Производственно-психологическая безопасность 

В качестве первого урока авторы статьи отмечают важность практики такого понятия, как «андон».

Андон — это принцип, популяризованный корпорацией «Тойота», когда каждый сотрудник на любой стадии производства имеет право остановить производственный процесс. Сделать это он может, если заподозрит какое-либо нарушение стандартов качества или безопасности либо почувствует необходимость в проведении проверки. В компании «Боинг»  этот принцип не сработал. Просто-напросто никто из членов команды не чувствовал себя вправе остановить процесс. 

Эми Эдмондсон, профессор факультета менеджмента Гарвардской школы бизнеса, утверждает, что для этого у сотрудников должно быть развито чувство «психологической безопасности» на рабочем месте. Когда они могут свободно рассказывать о проблемах в организации, не боясь наказания или увольнения.

«Во многих организациях люди говорят друг с другом в коридорах, за закрытыми дверьми, но не передают информацию выше, не срывают стоп-кран, даже если руководству было бы полезно, а то и необходимо услышать то, о чем говорят эти люди», - отметила Эдмондсон. - «Руководители заняты огромным количеством разных дел, поэтому им важно знать, что говорят другие, и даже поощрять своих сотрудников к этому».

Чтобы сформировать у людей чувство безопасности нужно «поощрять людей высказываться». Причем сотрудники должны знать, что их мнение (каким бы неудобным оно ни было для финансового баланса компании) будет принято к сведению.

Чтобы вернуть доверие, нужно принять ответственность

В первых ответах «Боинг»  после аварии Lion Air не содержалось прямого упоминания MCAS (системы улучшения управления самолетом) - программной системы MAX, которая стала общим звеном в обеих авариях, и о которой большинство пилотов ничего не знали. С тех пор компания никак не может определиться с официальной версией: Генеральный директор утверждает, что «никаких технических недочетов не было», и в то же время компания занимается подготовкой технических исправлений для MCAS. Своими противоречиями «Боинг» вызвала недоверие со стороны клиентов.  

После второй катастрофы в Эфиопии, когда органы авиационного надзора по всему миру ввели запреты на использование данных самолетов, «Боинг» не пожелал признать вину за собой. По словам экспертов, это стало грубейшей ошибкой.

«После того как в потенциально неисправном самолете погибли люди, правильной реакцией было бы в первую очередь позаботиться о безопасности пассажиров. Однако вместо того, чтобы активно запрещать полеты 737 MAX, компания «Боинг» обратилась к президенту с просьбой разрешить летать на них и дальше», - отметил Майкл Гордон, генеральный директор нью-йоркской Group Gordon, специализирующейся на корпоративных коммуникациях и кризисном пиаре. В конце концов, подчеркивает Гордон, кризисный пиар предполагает, что нужно не только признать свои проблемы, но и нести за них полную ответственность.

Не забыть об исполнителях

Через две недели после первой катастрофы было сделано первое публичное упоминание о системе MCAS, причем не представителями «Боинг», а пилотами. 

После авиакатастрофы Lion Air коммерческие пилоты неоднократно подчеркивали одну вещь: после того, как все (инженеры, проектировщики, наладчики и пр.) выполнят свою работу, последней инстанцией обеспечения безопасности пассажиров на борту становятся пилоты, которые не смогут качественно выполнять свои функции, не обладая всей полнотой информации. В данном случае, конструктивное решение MCAS в значительной степени рассчитана на то, что пилоты будут выполнять определенный набор действий  в случае ошибки системы. Эти действия, по словам пилотов, значительно отличались от протоколов «мышечной памяти», к которым они успели привыкнуть на более ранних моделях самолета. Представители «Боинг» утверждали, что экипаж должен был уметь вручную изменить действия автоматического управления MCAS, но многие пилоты говорили, что вообще не знали о существовании системы, а значит и не могли ничего изменить.

Как выяснилось, разработка и тестирование MAX проводились при участии пилотов, но это были лишь несколько человек. Эксперты считают ошибкой предполагать, как пилоты могут действовать в той или иной ситуации. Правильнее было бы спросить у них, как улучшить систему.

Чтобы избежать катастрофы, следует предполагать худшее

Специалисты компании «Боинг» с самого начала совершили ошибку, когда за основу взяли оптимистичный сценарий работы системы MCAS. Они предположили, что противостопорная система может прекрасно работать на одном датчике, что неисправность не будет катастрофической, или что пилоты будут действовать определенным образом. Катастрофы лайнеров 737 MAX подтвердили, что эти предположения были ошибочными и слишком оптимистичными. Компания могла бы избежать этого, если бы предполагала худшее. То же самое касается и разрешения кризисной ситуации в самой организации после испорченной репутации.

Руководству компании нужно представить два возможных варианта: первый - что «Боинг» сможет пережить эту неприятность, второй - что не сможет. Такие противоположные представления имеют ценность для любой организации.

Изменения в организационной структуре не всегда обусловлены одним только кризисом

После авиакатастроф в компании «Боинг» подняли вопрос о необходимости пересмотра внутренней культуры. Но эксперты считают, что если руководство хочет изменить культуру компании в лучшую сторону, следует действовать на опережение. При этом у сотрудников должно быть ощущение командности. Им нужно быть уверенными в том, что проблемы не придется решать в одиночку.

«Чаще всего для решения проблем недостаточно одной головы, так как для этого нужны экспертные знания в разных областях либо изобретательность, что в некотором роде заставляет проводить мозговые штурмы», - говорит профессор Эдмондсон. - «Когда человек прямо или косвенно осознает, что справляться с трудностями ему придется самостоятельно, это ведет к образованию очень опасной ситуации».
---